Прошу профессионалов прокомментировать _такой_ подбор персонала

Квинто

Даже сейчас, спустя почти год, я не смог осмыслить этих событий, меж тем нижеупомянутая компания регулярно просматривает мои резюмы… что собственно меня и натолкнуло вытащить из под сукна эту историю и спросить совета.

Компания “АТОЛ”, Москва
Действие первое, март или апрель 2011 г

Тогдашний директор по персоналу находит мое резюме на каком-то из работных сайтов и приглашает на собеседование – должность “Директор по сервису” с 5-6-значной зарплатой в рублях

Прихожу, перед собеседованием заполняю абсолютно дурацкую анкету в приличном помещении для заседаний. Заполняю, внутренне удивляясь – ну надо же такой бред написать! За точность не ручаюсь, но выглядит примерно так:

Закончите предложение одним или несколькими словами: (но в графе места максимум для пяти слов)
Я ищу работу___
Мое преимущество перед другими___
Больше всего я хотел бы в жизни__

Мое начальство__
Моя наибольшая слабость__
Год назад я __
Считаю, что большинство людей__
Мне больше всего не нравится ___
Моей самой большой ошибкой было__
Через 3 года я__
Мои опасения не раз заставляли меня__
Если я не работаю___
Я сожалею ___

Беседуем, расстаемся на том, что они позвонят через 2 недели, когда приедет принимающий решение человек, чтобы меня ему представить.
Ессно никто не звонит, проходит более месяца, вакансия продолжает висеть на работных сайтах, я понимаю что не ко двору пришелся. Звоню сам. Тогдашняя директриса по персоналу говорит, что взяли какого-то человека из компании партнера, но как-то без уверенности в голосе… Я благополучно вычеркиваю все это дело из памяти…

Действие второе, 19-23 апреля 2012 г
19 апреля 2012 г раздается звонок в мобилу и наговорив мне кучу комплиментов меня приглашают на собеседование в ту же компанию “АТОЛ”, причем приглашение следует от нового директора по персоналу – на ровно ту же должность, примерно с той же зарплатой.

Интересуюсь:
– Вы в курсе, что я у вас был уже год назад?
— Да, в курсе, но я тут недавно работаю, поэтому не знаю никаких подробностей.
Ну думаю дай схожу, интересный сюжет получается…

Прихожу, на ресепшене сидит девушка-секретарша и мило щебечет с кучкой сотрудников, столпившихся у стойки. Представляюсь, кто я и к кому.
— А вы на какую должность?
Какое, скажите дело, этой пипетке, на какую должность я пришел? Ну думаю, раз девушки у вас необученные – то не моя проблема. Называю – “директор по сервису” – сотрудников моментально сдувает.

— Вы анкету заполняли?
— Да, год назад
— Заполните еще раз пожалуйста
— Я девушке объясняю, что я пришел сюда не бредовые анкеты заполнять, а на собеседование, она пытается на меня давить, что, дескать тогда меня не примут. Я ей объясняю, что я развернусь и уйду, если не примут.

Далее она звонит директору по персоналу (которая меня встретить не пожелала. Ну а правда – зачем?) и та объясняет, что прежней версии анкеты, заполненной год назад, у нее не осталось, а это требование руководства, и если я эту анкету не заполню, то ей самой придется эту анкету за меня заполнять…

Ну думаю, порядочки… ладно, негоже человека толкать на подлог…
Ресепсионистка протягивает мне холдер с анкетой – пожалуйста заполните, и приглашающее указывает на низкую банкетку с еще более низкой спинкой, на проходе. На этом месте анкету заполнять неудобно – стола нет, сесть нормально невозможно, в 40 сантиметрах от уха постоянно хлопает дверь – сотрудники ходят туда-сюда. Думаю, что в возлетуалетном тамбуре плацкартного железнодорожного вагона было бы намного удобней… ну что поделаешь – надо соблюдать корпоративный стандарт:-)

Надо сказать, что только усевшись на диван-банкетку, я понимаю, что в помещении порядка 26-28 градусов и я взмок. Вешалки нет, снять верхнюю одежду не предложили…
Ну что поделать… сижу, заполняю анкету обливаясь потом… затем плюю на приличия и без приглашения снимаю куртку…

Странные люди – зулусы, я когда собеседовался с людьми на должность хотя бы руководителя группы (3-4 человека) хоть чашку чая-кофе предлагал… мне не жалко, а человеку приятно и располагает к беседе… но видать тут другие правила…. Ладно, со своим уставом в чужой монастырь не ходят… кофе могу и дома выпить…

Анкета странная – см выше. На предыдущей работе, чуть более продвинутую версию (но без этого бреда) я предлагал заполнять грузчикам, у которых по определению не было резюме – чтобы хотя бы понимать с кем разговариваешь – был ли человек в армии, есть ли жена, дети, мотивация какая…А у меня резюме заполненное по стандартам superjob.

ru/hh.ru – но я уже понимаю, что тут оно нафиг никому не нужно….

Какое, извините, кому собачье дело, какого года выпуска у меня машина и какой марки? И зачем в одной анкете 2 раза спрашивать о наличии детей — один раз в составе семьи, а другой раз – в ответ на вопрос – а есть ли у вас дети и какого возраста?

Как же я сожалею, что не сфотографировал это чудо бюрократической мысли… как будто в 1996 год попал…

При этом, судя по тексту анкеты Федеральный закон РФ №152 «О защите персональных данных» миновал сию контору…

И только я дошел до сакраментального вопроса “Я ищу работу___” как мне, ровно во фрунт, без объявления войны, ударяет плотная масса арктического воздуха, температурой градусов эдак 4-8 по Цельсию! Это добрая девушка на ресепшене решила нормализовать климат в офисе…. Я поднимаю глаза… рубать-колотить ведром об подушку!!! В 3-4 метрах, ровно напротив меня, стоит монстр кондиционерной техники, я такого не видел никогда – шириной метра два и высотой 120-150 см… и все это чудо буржуйской техники, с упорством достойным лучшего применения, покушается на тепловой баланс моей многострадальной перегретой тушки….

За те 6-8 секунд, что я вставал с банкетки, откладывал холдер с анкетой, и натягивал куртку обратно – у меня сопли вносу застыли, а слезы из глаз выступили как у Митина на путинге:-)

И тут у меня в голове всплывает фильм “Man in black”, когда там ребятишек-соискателей специально посадили в неудобные кресла, с неудобными холдерами, ломающимися ручками и без стола. Стол, правда, главный герой умудрился подвинуть себе поближе…. Я бы, конечно, тоже подвинул к себе стойку ресепсионистки, но боюсь — был бы неправильно понят:-)

Вобщем ответил в анкете так:
……
Мое начальство – где оно?
……
Через 3 года я справлю свое 46-летие
…..
Мне больше всего не нравится существующая влаcть в стране

…..
Если я не работаю, то я сплю
…..
Я сожалею, что я пришел и заполняю эту дурацкую анкету в антисанитарных условиях…

Вобщем, несмотря на все антисанитарные условия — анкета была заполнена, и респесионистка отвела меня к директору персоналу.

Помещение, 2х3 метра, обшарпанные пол и стены, из стен торчат шурупы, по выгоревшим следам видно, что тут висели какие-то — то ли грамоты, то ли сертификаты, и довершают сей эксклюзивный дизайн часы “60 лет компании СчетМаш”. Прикидываю – 1945+60=2005 – однако хорошие кварцевые часики, 8 лет уже работают…. хотя непонятно! Если руководство так ратует за корпоративный дух, то зачем вешать часы, стоимостью 300-600 руб с чужим логотипом… или надо вешать со своим, или хотя бы Q&Q или уж CASIO — раз жаба задавила на индивидуальный дизайн часов… или хотя бы CITIZEN…

Со мной здоровается директор по персоналу, миловидная женщина лет 40-45, Василина Букина и предлагает снять верхнюю одежду и присесть. Собственно вариантов присаживаться – не особенно, комнатка небольшая, в дальнем от окна углу сидит собственно она, а 2 или 3 стула породы “стул для посетителя за $18” стоят возле открытого окна, из которого дует ничуть не хуже, чем из вышеупомянутого монстра кондиционерной техники.
Стола нет, бумаги положить некуда, сидишь как на допросе…
Я вежливо отвечаю, что я, конечно, люблю свежий воздух, но с ее разрешения — останусь в кожаной куртке, которую прошу считать кожаным пиджаком:-)

К слову сказать, ни до ни после собеседования, никто не спросил у меня ни паспорта, ни другого удостоверения личности… приходи кто хочешь…. цирк-зоопарк какой-то…

Итак, начали мы собеседоваться. Что меня поразило сразу — не было ни слова сказано:
— об истории компании

— ее миссии
— количестве сотрудников
— роде деятельности
— вендорах
— клиентах
— и т.п.

Мне, конечно, это некритично, я и сам на сайте все могу и сам почитать, но даже в занюханном кадровом агенстве, девочка-рекрутер тратит на это хотя бы пару минут…
Странное проявление корпоративного духа и стандартов, ей-богу…

За одно это, будь я руководителем компании, сразу бы такого специалиста отправил бы искать себе другое место работы…

Дальше начался совсем странный разговор на абсолютно отвлеченные и философские темы, который я пытался свести к обсуждению пунктов вакансии. Иногда мне даже удавалось рассказать что-то по делу, прежде чем тема сползала к обсуждению непонятно чего неизвестно где… см. ниже про “мутный поток сознания”.

К примеру, минут 10 собеседования было потрачено на уточнение понятий – “профессионал” и “эксперт”, и еще 10 минут на тему “что такое вменяемый человек”.

А потом еще 10 минут мы обсуждали тему – “каков должен быть хороший руководитель”
Полная ерунда… в какой-то момент я понял что уже не понимаю, а о чем мы говорим вообще и кому нужен этот разговор?

По ходу собеседования выяснилось, что:
— я громко разговариваю (а попробуйте поговорить тихо, когда в левое ухо из открытого окна дует ветер и идет шум от каких-то строительных работ и бряцают от ветра жалюзи)
— я с таким темпераментом развалю и перепугаю весь сервис (а где вы видели руководителя сервиса или производства с тихим голосом и темпераментом черепахи?)
— я весь окружающий мир вижу в черном цвете (ну да, после 25+ лет трудового стажа юношеская наивность как-то потерялась, да….)
— и т.д. и т.п.

Вобщем, любая моя фраза встречалась “в штыки” и подвергалась немедленной обструкции – “не так сидишь, не так свистишь, низко летишь, сильно шумишь, гранаты не той системы, снять верхнюю одежду не пожелал, хотя было предложено, кризиса никакого нет и не было, прошедшие выборы никак не влияли на количество новых проектов в стране и экономическую активность владельцев бизнеса…” Ага, щаз, я слава богу не идиот…

Зашла речь о методиках и способах учета материальных ценностей и инструментарии для этого. Я честно сознался, что ITIL в глаза не видел, а всю жизнь пользовался для учета материальных ценностей либо Excel, либо специальным образом заточенный Access, либо продукты 1С + кастомная настройка, либо специализированные продукты, написанные под заказ. На что мне популярно объяснили, что я лаптем щи хлебаю.

Я ответил, что если у компании есть мощный коллектив IT-инженеров-программистов – можно наладить учет на чем угодно, хоть на Navision, хоть на Axapta, хоть на любом произвольном программном продукте, хоть на глиняных табличках – вопрос лишь в экономической целесообразности и наличии соответствующего ресурса…

Мне было сказано, что у компании коллектив IT-специалистов небольшой, но мощный… Ага, щаз… я в это уже поверил – из под стола HR-директора “уши торчат”, пардон… системный блок, у которого даже штатные слотовые отверстия заглушками не заткнуты – то ли для пущей вентиляции, то ли потому что коллектив IT-шников “такой мощный”…???

Также в процессе собеседования мне удалось услышать, что
— за действия и бездействия предыдущего директора по персоналу нынешняя директор по персоналу не отвечает
— она вообще пришла в августе 2011 г “на руины” и впахивает тут как герой советского союза, чтобы все наладить
— а я тут такой сижу как мешок с луком, со своим отрицательным мышлением и ей порчу настроение
— и вообще она гордится собой, что приехав с периферии — достигла такой высокой должности HR директора (!!!)… и как опытный HR насквозь видит мою отрицательную сущность!!!

Вот еще что неприятно поразило – на протяжении всего собеседования, HR-директор чуть ли ни каждые 5 минут то отвечала на телефонные звонки, то сама кому-то звонила, то начинала что-то судорожно набирать на клавиатуре, как будто я тут совершенно лишний… в конце-концов, наверное, на моем лице проступило столь вопиющее недоумение, что мне было пояснено:
— Дмитрий, это я за вами записываю! А еще я звоню операционному директору чтобы ускорить встречу!!!
—
Я аж обалдел, я вроде никаких таких особых умностей не говорил, а уж если записывать – так можно диктофон включить, да и руками явно быстрее будет заметки на бумажке делать… И только я усомнился, в этой “правдивой” мотивации стука по клавиатуре – тут же зазвонил телефон, и в трубку было сказано – “да-да, извините, я вот уже прямо сейчас пишу ответ на ваше письмо”

У меня отрицательно-негативное мышление, или я просто не полный идиот?:-)

Когда мне это надоело, то после очередного философского отступления и обструкции, я высказал свое недоумение, что соискателю на должность “Директора по сервису” предлагается такая анкета, как будто у него нет ни готового резюме, ни других более важных дел в этой жизни…

“И тут Остапа понесло!”
Я выслушал целую лекцию о том, что нежелание заполнять анкеты – это черта, присущая исключительно выходцам из xUSSR, которые все сплошняком ленивцы и раздолбаи, а когда для выезда из страны в посольствах предлагается заполнить кучу анкет – так заполняют и не пикнут… и вообще анкеты это благо… корпоративный стандарт, и я “человек в возрасте, рожденный в СССР”, и должен быть серьезным, а не раздолбаем!
И вообще я совершил крупную ошибку, когда в анкете глумливо, как 15-летний подросток написал что “я жалею что пришел и заполняю дурацкую анкету”, и чтоб я спасибо сказал, что после такой записи в анкете она со мной разговаривает и бла-бла-бла…

И вообще, кто за меня может поручится, почему я в анкете не указал координаты рекомендателей, а написал – “предоставлю по запросу”???

Популярно объясняю, что много лет прошло, я с собой не нашу всех координат тех людей с кем работал, у меня о ни дома, в компьютере. Я готов ей предоставить любые рекомендации – пусть скажет с какого места работы и какого уровня – говорю вплоть до директоров по персоналу могу поднять концы, как только до дома дойду…

Ответ меня повергает в шок:
— от директоров по персоналу не надо, они сами не помнят кто у них когда и кем работал, мне будут интересны рекомендации от сотрудников и подчиненных….

Ёкарный бабай… теряю дар речи на несколько секунд, такого я еще не слышал… слава богу, с этой темы как то плавно соскочили, как и с любой другой…. А я еще про себя похвалил себя же…. Хорошо ума достало сразу ничего не писать, а то будет вот такая вот странная женщина звонить и еще более странные вопросы задавать… я ж опозорюсь перед бывшими коллегами…. А уж организовать положительных отзывов от “сотрудников и подчиненных” сможет по моему даже умственно отсталый человек, по дороге к метро… неужели она этого не понимает????!!!

Ладно, возвращаемся к описанию вакансии… я попытаюсь выяснить, что значит аббревиатура PSR, указанная в описании вакансии, особенно применительно к вопросам сервиса. Ибо если я потратил 10 минут и не нашел ответа на вопрос ни в Яндексе, ни в Гугле, ни в Википедии — значит этого объективно не существует…

Естественно HR-директор этого не знала, но с придыханием сказала, что “описание вакансии готовил операционный директор” и она обязательно поинтересуется… нормально, да? После этого я понял, что уровень проработки вакансии ею — HR-директором – ниже плинтуса, ибо даже в “заштатном кадровом агенстве” при снятии вакансии клиентовик подобные вещи обязательно выясняет с заказчиком…

Ну также, излишне, как бы говорить, что с моим резюме собеседница была слабо знакома и видела его явно первый раз, ибо постоянно спрашивала – “а это у вас где написано?”. Самое смешное, что придя домой я обнаружил еще один просмотр моего резюме, от ее же компании, спустя 3 минуты после того как я покинул стены кабинета… наверное ей все таки стало интересно – с кем же и о чем же она говорила?:-)

Ну а про “покидание кабинета”, то есть завершение беседы, надо рассказать особо!

С трудом доковыляв в беседе до описанных в вакансии условий труда, я справедливо заметил, что меня несколько смущают два пункта, цитирую:
— программа добровольного мед. страхования для некурящих,
— корпоративный спорт (командные игровые виды)

И поинтересовался:
— не следует ли из этого, что борьба с курением возведена в ранг корпоративного стандарта и даже нет места для курения?
— участие в упомянутом корпоративном спорте добровольное или добровольно-принудительное?

Ибо уже довелось мне работать в фирмах, где здоровый образ жизни прививался из-под палки… курилок не было, выходить за территорию не разрешали, а не явившихся на тренировки лишали административной премии.

После этого в очередной раз был обвинен в негативном мышлении…

— Дмитрий, ну вы хотите работать в нашей компании или нет?

Я честно ответил, что за все 60+ минут я не услышал никакой конкретики – ни количественной, ни качественной:
— предстоящих задач
— критериев оценки
— ресурсов
— площадей,
— количества ремонтов
— ни количества разновидностей изделий (модельного ряда)
— пожеланий руководства по организации процесса
— причине возникновения вакансии
— существующих проблемах и недостатках (один пример неявного воровства в региональном СЦ не в счет)
— количества (или хотя бы порядка) региональных СЦ, с которыми предстоит общаться…
— даже количество подчиненных я смог узнать лишь жестко надавив на этот вопрос… выяснилось что 10…15 человек….

— Да у нас тут не шарашкина контора, мы серьезная фирма, у нас есть и склады и ресурсы и отличная логистика, и все что нужно, но вы так негативно на все смотрите… я не уверена что нам стоит продолжать разговор! Как я вас могу представить руководству с таким негативным подходом?

Небольшое лирическое отступление: почему-то многие руководители думают, что нарисовав красивое название должности и должное количество ноликов в сумме оклада они автоматически должны получить на все согласных кандидатов, у которых, как в мультике про Скруджа Мак-Дака в глазах должны значки долларов выскакивать и язык вываливаться…. Однако не все так просто, ведь правда?:-)

Вернусь:
— Я не знаю, хочу ли я работать в вашей компании, просто потому, что мне недостаточно информации, я смогу это решить после беседы с руководством, или хотя бы “человеком в теме”, который сможет мне ответить на вопросы …

— Я хотела представить Вашу кандидатуру операционному директору, вот прямо сейчас, но с таким негативным подходом как у вас, я сомневаюсь, что это целесообразно!!! И вообще я тут бьюсь как рыба об лед, в попытке закрыть эту вакансию, а вы тут на все так негативно смотрите и очерняете окружающую действительность!!! Давайте подумайте над своим поведением и мы решим, стоит ли нам встречаться еще раз!

— “Нет никакой ложки” (С) Матрица, нет никакого негативного подхода, я просто пытаюсь разобраться!

После этого “HR-директор” берет со стола свою визитку, и бросает ее в мою сторону, к моим ногам – “Если вы решите, что вам интересно работать в нашей компании, позвоните мне, и тогда, возможно я организую вам встречу с руководством!”

Нормально, да? Вот до сих пор не могу понять, а как мне надо было среагировать на это…

Я человек негордый, спокойный, не хам, и не такое видали…. визиточку я с пола поднял, в карман положил, поблагодарил за уделенное мне время, попрощался, и направился из кабинета…
— Ой, Дмитрий, извините, что я визитку уронила…
— Ноу проблем, всего доброго!

Иду по коридору, а у меня все внутри кипит, причем это кипение сходу анализу не поддается:

“Вроде сильно не оскорблен, да и времени не жалко, благо у меня его полно…
да и что такого, что я визитку поднял, хотя может быть и не надо было… хотя может это как перчатку поднять… или не поднять…. или что нужно было сделать… или это вызов на дуэль… от женщины…??? Или тут другая аналогия…. носок… домовой Добби… Гарри Поттер… нет, стоп, не в кассу… а что у нас еще бывает на тему брошенного к ногам предмета… древних китайцев что ли почитать…. Господи, да что ж за ерунда в голову лезет на пятом десятке лет??? Просто женщина-истеричка…. не контролирует себя…
Но вот как-то за державу обидно что ли…. Вобщем полная ерунда какая-то…. “

Потом, уже дома понял – это во мне чувство социальной справедливости бунтует, что какая-то фифа неадекватная в крупной компании отвечает за кадровую политику… а руководство ей доверяет решать такие вопросы…. то ли по ошибке, то ли сослепу, то ли по блату, то ли такая кадровая политика у них… такая манера … хотя может это стрессовое собеседование… но не так же топорно, да и не повелся я, хамить не начал…”

— ———————————————-
А теперь кратенько отрезюмирую:

1. Про компанию “АТОЛ” ничего сказать не могу, раз она работает и “на плаву” – наверное имеет право на существование, 10 лет деятельности – отличный результат!
2. Первый HR-директор просто повела себя некорректно, динамя меня с фидбеком, хотя, впрочем, это уже стало реалиями в нашей старане. Я не удивлен, возможно ее уже уволили к тому времени когда я интересовался своей перспективой на повторное собеседование.
3. Руководству компании рекомендуется периодически строить персонал:
— секретарей, чтобы не лезли не в свое дело
— IT-шников, чтобы компы не выглядели как кусок неухоженного железа
— зама по АХЧ, чтобы блюл температуру в офисе, выворачивал из стены шурупы от предыдущих сертификатов, бюджетировал ремонт помещений
— ну и как-то обратить внимание на своего HR-директора, ибо такого количества косяков на собеседовании я просто не упомню за последние 10-15 лет…

Уже придя домой, я погуглил на тему “Василина Букина”, и честно говоря, был шокирован. Смотрите, народ должен знать своих героев:

Собственной персоной:

http://www.humantime.ru/images/docs/Букина(3).jpg

Взято отсюда:
www.humantime.ru/blog/statja174/

Дабы не быть обвиненным в умственной осталости или неадекватности, приведу
оригинал статьи, автор Василина Букина:

«Сказка о потерянном времени, или Быль о разъяренном эйчаре”
www.e-xecutive.ru/career/adviser/1042330/

Похоже, что никаких чувств, кроме немотивированной ярости, сия представительница цеха HR-ов на рабочем месте испытывать не умеет… как название в тему то… и про потерянное время тоже хорошо сказано в названии… ну прямо я сегодня на обе-две эти грабли и наступил:-)

Если бы мне достало ума, то я бы сразу озаботился персоналией HR-директора, и погуглил заранее. А по прочтении этой статьи — лучше было дома остался сразу…

Осилили статью? Лично у меня на 2-3 абзаце началась идиосинкразия…. по моему, это какой-то мутный поток сознания…. вот и у меня такое же собеседование было, я ей про сервис, а мне в ответ поток… вот так миленько и ниачем пообщались…

Теперь я буду умнее и введу в регламент подготовки к собеседованию новый пункт – поиск информации по персоналиям собеседующих, раньше до такой паранои не доходил…

В заключении хочу сказать, что хоть я и сам не подарок, и не стодолларовая бумажка, чтобы всем нравится, но ТАКОГО я не встречал никогда… то ли весна виновата, то ли со здоровьем у человека не все в порядке, то ли в личной жизни какая неудача приключилась, то ли руководство на нее чрезмерно давит и работой грузит… но такому HR-деятелю я бы не доверил даже грузчиков подбирать… понаехали блин, с гипертрофированным ЧСВ, сумасшедшим апломбом, нулевыми проф. знаниями-навыками и нулевой этикой…

Не можешь достойно делать свою работу с должным уровнем профессионализма – нафиг с пляжа, езжай обратно в свой Мухозасиженск — коровам хвосты крутить!

Интересно, таких HR-ов набирают прямо на вокзалах, или это классический вариант “посаженной на должность по блату”?

В любом случае, я не удивляюсь, что у компании имеются определенные проблемы с кадрами… наверное вменяемые и адекватные соискатели до людей принимающих решения просто не доходят, фильтруются на предварительном собеседовании…

Я бы не стал этого всего писать, человек я мирный. незлобный, и даже неконфликтный, но такого хамства, беспардонности, и непрофессионализма доселе не встречал!!!

К компании “АТОЛ” никаких претензий не имею, ибо не считаю, что они полностью “в ответе за тех, кого приручили” «… могли просто проглядеть…. Василина Букина очень хорошо умеет разговаривать…. на себе испытал… Но в любом случае, для HR-директора так себя вести – это профессиональное самоубийство!

---

Комментарии

Следующая →

 1  2 

Следующая →

 1  2 

Пожелания и характеристики для выпускного альбома

Дошколята мои дорогие!Вот и стали вы взрослее,Скоро школа примет вас. Очень жаль отпускать мне вас!Как же я без ваших глаз?Вы старайтесь с радостью в школе учиться,А я буду вами гордиться,Хочу, чтоб каждый из вас был счастливым,Желаю вам тревог больших не знать.Счастья, стойкости, терпенияИ еще чуть-чуть везения.Пожелаю вам во всём побед,В общем, в школе не скучайте,Детский сад наш навещайте!

____________________________________________________________________________________________________________________

А как нелегко расставаться мне с вами И вас из под крылышка в свет выпускать! Вы стали родными, вы стали друзьями, И лучше вас, кажется, не отыскать. Но всё же уже я вас провожаю, Вы в школу идёте учиться, дружить. Успехов, здоровья вам всем пожелаем И свой детский сад никогда не забыть! Пусть у вас впереди будет ещё много-много счастливых дней, а жизнь дарит только добро и радость.

____________________________________________________________________________________________________________________

Поздравляем с важным событием, с первым выпускным! Пусть детский сад оставит в твоём сердце чудесные воспоминания! Впереди лучшие годы — школа! Пусть будет счастье, успешная учеба, хорошие учителя, легкое домашнее задание, много полученных знаний. Пусть каждый день будет радовать чем-то интересным и полезным. Мечтай о прекрасном и радуйся каждому новому дню!

____________________________________________________________________________________________________________________

Добрый день! Дорогие и бесконечно любимые наши мальчишки и девчонки! Скоро вы пойдёте в школу, где вам предстоит открыть новый мир знаний. Мы уверены, что вы достигнете многого. Мы желаем, чтобы удача и успех всегда сопутствовали вам. Ведь успехи каждого из вас станут наградой для воспитателей и родителей. Оставайтесь всегда такими же добрыми, отзывчивыми, весёлыми — какими мы вас знаем!

____________________________________________________________________________________________________________________

Стали взрослыми совсем вы, наши дети, Были мы за вас всегда в ответе! А теперь уходите от нас, Покидая наш любимый детский сад! Только вы про нас не забывайте, Чаще нас с улыбкой навещайте! Будем ждать мы в гости вас всегда, Хоть и наступают школьные года!

____________________________________________________________________________________________________________________

Детки в садике живут, Здесь играют и поют, Здесь друзей себе находят, На прогулку с ними ходят. Вместе спорят и мечтают, Незаметно подрастают. Детский сад — второй ваш дом, Как тепло, уютно в нем! Вы его любите, дети, Самый добрый дом на свете!

____________________________________________________________________________________________________________________

Дорогие ребята! Вот и пришло время расставаться. Вы уходите в школу. Впереди вас ждет большая, интересная жизнь: новые друзья, новые педагоги, новые знания. Но я надеюсь, что покинув стены нашего детского сада, вы будете вспоминать о нас, и приходить в гости. А двери нашей «Бригантины» будут для вас всегда открыты! в добрый путь, дорогие мои!

____________________________________________________________________________________________________________________

Дорогие детишки! Грустный миг настает: Ждут вас парты и книжки, В бой вас школа зовет… Поздравляем вас, дети, Наши выпускники! Вы запомните эти Золотые деньки – Далеко еще осень, Но, прощаясь сейчас, Об одном мы вас просим: В школе помнить о нас!

____________________________________________________________________________________________________________________

Мы покидаем добрый дом, И обещание даем: Не падать духом, Побеждать Друзьям по жизни помогать. Всегда нас будут радовать из детства голоса: Стихи, и ваши песенки, и добрые глаза. Промчится лето весело, Откроет школа дверь. Мы – сильные, мы – смелые, мы – умные теперь. Готовы в классы светлые уверенно войти. Ведь наши воспитатели открыли нам пути.

____________________________________________________________________________________________________________________

Есть на Востряковском необычный детский сад Там всегда светло и интересно. Воспитатели всегда там ждут своих ребят, Открывая им дорогу в детство. Детский сад родной, Ты один такой, Ты один такой в Бирюлёво. Даже в выходной, Детский сад родной, Приходить к тебе мы готовы…

Что учителя средних и старших классов могут сказать ученикам вместо «Я горжусь тобой»

В прошлом, когда мои старшеклассники делились хорошими новостями — они побеждали на собеседовании или попадали в команду — я’ Я ответил, сияя: «Я так горжусь тобой». Я был искренне рад за них, но что-то в моем ответе было не так. Во-первых, это имело тенденцию заканчивать разговор. Во-вторых, внимание переключилось с ученика на меня, как будто целью было мое одобрение.

Я хотел, чтобы мои ученики проводили больше времени, наслаждаясь своими достижениями и беря на себя ответственность за свои успехи. Экспериментируя с тем, как я реагирую на их достижения, я обнаружил четыре простых стратегии.

1. «Расскажите мне больше»

Моя любимая фраза, которая помогает учащимся замедлить темп и насладиться конкретным достижением, — это простая фраза «Расскажите мне больше». Если у меня есть разговорчивый ученик и достаточно времени, чтобы слушать, я могу даже начать с бодрого: «Расскажи мне все!»

Ученик: «Я получил соло в хоровом шоу».

Я: «Я так рада за тебя! Расскажи мне больше».

Ученик: «Вчера я получил водительские права».

Я: «Поздравляю! Расскажите мне все.»

Эта стратегия позволяет учащимся заново пережить момент и увеличить свое счастье, поделившись им. Мне также нравится, как открытая фраза дает учащимся контроль над деталями, которыми они хотят поделиться.

2. «Вы должны чувствовать…»

Обращая внимание учащихся на свои эмоции, вы также помогаете им более полно проживать момент. Чтобы поддержать это, я часто делаю предположения об их чувствах. Вместо того, чтобы говорить им, что я горжусь, я мог бы сказать: «Вау! Это так захватывающе. Вы должны чувствовать себя по-настоящему гордой».

Я до сих пор помню, как впервые использовал эту технику. На моем уроке по обучению я наклонился, чтобы поговорить со студентом, который застенчиво поделился, что он хорошо сдал тест в классе, в котором у него обычно были проблемы. Вместо того чтобы ответить: «Я горжусь тобой», я сказал: «Я знаю, как усердно ты работал. Это должно быть так приятно». — Да, — ответил он. А потом он выдержал мой взгляд с колодцем эмоций в глазах. «Да, это так.»

Хотя название эмоций учеников звучит так, как будто это может положить конец разговору, обычно это имеет противоположный эффект. На самом деле, спрашивая студентов: «Как вы себя чувствуете при этом?» о счастливом моменте может звучать неестественно («Хорошо, да») — или как телетерапевт. Кроме того, поскольку некоторые учащиеся только формируют свое эмоциональное восприятие и словарный запас, предложение им немного языка может стать мощным открытием. Хитрость заключается в том, чтобы сделать после этого паузу, чтобы дать учащимся время подтвердить, уточнить, изменить или исправить догадку, а также быть внимательными к тому, что они сообщают своим тоном и языком тела.

3. Что вы сделали, чтобы это произошло? Поэтому, когда ученик достигает цели, я часто отвечаю на вопрос: «Как вы этого добились?» Я мог бы сказать: «Ты получил пятерку за контрольную по математике! Это чудесно. Вы должны чувствовать себя по-настоящему счастливым. Что вы сделали, чтобы это произошло?»

Некоторые учащиеся могут легко перечислить все шаги. Другие, менее опытные в саморефлексии, могут ответить: «Я не знаю» или «Думаю, тест был простым». В этом случае я часто добавляю свои собственные наблюдения или вопросы, чтобы помочь им развить самосознание: «Я заметил, что на этой неделе вы занимались с репетитором по математике и выполнили три из пяти своих математических заданий. Кажется, это сработало для тебя».

Это дает учащимся возможность оценить свой опыт и увидеть учителя не как человека, которого они рискуют разочаровать, а как союзника.

4. «Я ценю…» или «Я восхищаюсь…»

Все это не означает, что я никогда не делюсь своими положительными эмоциями со своими учениками. Сейчас, как никогда, я регулярно и конкретно отмечаю положительные действия: «Я заметил, что каждый ученик хотя бы раз участвовал в обсуждении в классе». Когда их действия облегчают мне жизнь, я даю им понять: «Я ценю, что вы все пришли вовремя, потому что мне не придется повторять инструкции». Когда я искренне восхищаюсь их качествами и талантами, я говорю им: «Я восхищаюсь вашей настойчивостью в работе после вашего долгого отсутствия». В то время как «я горжусь вами» подразумевает, что мои ученики должны работать, чтобы доставить мне удовольствие, «я восхищаюсь» говорит им, что у них есть качества, которые я уважаю.

Конечно, когда класс выполняет особенно сложную задачу или является исключительно зрелым, добрым и стойким, я не могу не сказать им, что горжусь ими. Кроме того, для тех учеников, которые чувствуют себя незаземленными, неуверенными или недостойными, подлинное «Я горжусь тобой» может быть именно тем, что им нужно больше всего. В таких случаях слова могут нести гораздо больше, чем наша гордость. Они могут означать, что наших студентов видят, ценят и поддерживают.

Я считаю, что наша похвала не должна ставить учителя в центр — как источник одобрения или неодобрения. Вместо этого следует использовать нашу обратную связь как инструмент для развития у наших учеников здорового самосознания и уверенности в себе.

20 вопросов в рамках опроса о вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать

Когда я спросил друга, как они определяют вовлеченность сотрудников, он сказал: «Это позволяет сотрудникам чувствовать себя частью системы. Предоставление им автономии». Я опросила другую подругу, и она сказала: «Это счастье сотрудников. Чувствуют ли люди себя хорошо, приходя на работу?»

Если бы вас попросили дать определение вовлеченности сотрудников, что бы вы сказали?

Вот как мы в Culture Amp определяем вовлеченность сотрудников:

Вовлеченность сотрудников представляет собой уровень энтузиазма и связи сотрудников со своей организацией. Это мера того, насколько люди мотивированы прилагать дополнительные усилия для своей организации, и признак того, насколько они привержены тому, чтобы оставаться там. Важно отметить, что вовлеченность сотрудников — это результат, который зависит от действий организации, особенно от действий руководства, менеджеров и групп людей.

Однако недостаточно просто определить вовлеченность сотрудников. Самое главное, это действительно понимание вовлеченность сотрудников. Вот почему так много сегодняшних ведущих кадровых и кадровых руководителей считают вовлечение сотрудников главным приоритетом.

Из этой статьи вы узнаете:

• Почему важно измерять вовлеченность сотрудников (и с чего начать)
• 20 лучших вопросов для исследования вовлеченности сотрудников, которые можно задать, чтобы измерить и понять вовлеченность
• Почему шкала вопросов опроса вовлеченности сотрудников имеет значение

20 лучших вопросов для исследования вовлеченности сотрудников

Пять лет назад мы запустили Culture Amp, чтобы помочь сделать мир лучше для работы. Наша команда организационных психологов, специалистов по данным и инженеров поддерживает нашу платформу в актуальном состоянии с учетом результатов научных исследований, а также отзывов и знаний наших клиентов. Наши вопросы по вовлечению сотрудников использовались в опросах более чем 4000 компаний Culture First. Каждый год мы собираем эти данные для сравнительного исследования, предоставляя отраслевой анализ тенденций вовлеченности сотрудников.

Вопросы нашего опроса о вовлеченности сотрудников были проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и баллы Mattermark Growth. Мы также используем внешние исследования на постоянной основе, чтобы определить вопросы, которые могут быть излишними (которые удаляются), или добавить вопросы, которые касаются областей, представляющих интерес.

Здесь мы делимся 20 вопросами опроса вовлеченности сотрудников, которые, по нашему мнению, вам следует использовать, и почему каждый вопрос важен.

Для каждого из двадцати следующих вопросов мы также предоставим типичные результаты тестов. Мы использовали наши данные «Все отрасли», чтобы дать наиболее общую интерпретацию каждого вопроса. Однако, как объясняет наш главный научный сотрудник Джейсон Макферсон, «наши данные смещены в сторону компаний, работающих в сфере новых технологий, которые обычно имеют более высокий уровень вовлеченности. Действительно, это означает, что наши тесты несколько смещены в этом направлении. Клиенты Culture Amp, как правило, в среднем более вовлечены».

Имея это в виду, мы предоставили общее объяснение того, на что указывают результаты тестов, а также упрощенную интерпретацию более высоких или более низких оценок.

Вопросы индекса вовлеченности

Эти первые пять вопросов представляют собой то, что мы называем нашим «индексом вовлеченности». Мы считаем, что для понимания вовлеченности сотрудников требуется более одного вопроса. Наш индекс объединяет вопросы, которые фокусируются на ключевых результатах вовлеченности сотрудников.

1. «Я горжусь тем, что работаю в [Компании]»

Неудивительно, что этот вопрос фокусируется на гордости сотрудника за место, где он работает. В просторечии это называется «тест на барбекю» — например, будет ли сотрудник гордиться тем, что расскажет кому-то, где он работает, если его спросят на барбекю? Баллы по этому вопросу отражают уровни принадлежности к бренду и миссии и могут дать вам представление о том, как ваш внешний бренд воспринимается людьми внутри компании.

Ориентиром для этого вопроса является 80-90% согласие, что является довольно высоким. Тем не менее, баллы за этот вопрос должны быть высокими, а низкий балл (ниже 70%) является тревожным сигналом о том, что могут быть некоторые внутренние опасения по поводу вашего бренда.

2. «Я бы порекомендовал [Компанию] как отличное место для работы»

Это наша версия вопроса о рейтинге Net Promoter Score, который мы считаем важным включить в наш индекс вовлеченности. eNPS был запущен в 2003 году, и некоторые компании используют его как единственный показатель вовлеченности сотрудников. Однако мы считаем, что сам по себе он недостаточно надежен. Например, люди могут рекомендовать вашу компанию, но планируют уйти. Точно так же они могут быть недовольны своей ролью, но все равно будут рекомендовать вашу компанию из-за высокой оплаты или желаемых льгот.

Наш контрольный показатель для этого вопроса снова составляет около 80-90% , что указывает на то, что людям в целом нравится работать в своей компании. Показатели ниже 60% указывают на то, что может быть повседневное недовольство ролями людей или общими проблемами с рабочей средой.

3. «Я редко думаю о поиске работы в другой компании»

Этот вопрос затрагивает нынешнюю приверженность сотрудника вашей компании. Иногда это хорошая проверка на практике для компаний, которые имеют высокие баллы по другим вопросам индекса вовлеченности. Люди, которые действительно увлечены работой, часто обнаруживают, что искать работу где-то еще не приходило им в голову. С другой стороны, тем, кто менее вовлечен, будет легко ответить на этот вопрос.

Из-за характера этого вопроса, он имеет умеренный контрольный диапазон 55-60% . 70% или выше по этому вопросу будет считаться очень высоким баллом. Показатели ниже 40 % – сильный показатель оттока. В частности, для этого вопроса мы рекомендуем искать различия в демографических данных.

4. «Я вижу себя по-прежнему работающим в [компании] через два года»

Этот вопрос анализирует обязательства так же, как вопрос 3 («Я редко думаю о поиске работы в другой компании») делает, но с определенными временными рамками. Сотрудник, который в настоящее время не ищет работу в другой компании, не обязательно является сотрудником, который намерен остаться еще на два года. Вместе вопросы 3 и 4 дают представление о текущей и будущей приверженности, которую мы используем для расчета общего индекса удержания.

Контрольные ответы на этот вопрос находятся в диапазоне 60-65% . Если ваша оценка по этому вопросу выше, чем по приведенному выше, вы можете несколько обесценить опасения по поводу удержания. Тем не менее, эти два вопроса, как правило, идут вместе и обычно являются хорошей мерой удержания.

5. «[Компания] побуждает меня идти дальше того, что я сделал бы на аналогичной должности в другом месте»

Этот вопрос измеряет дискреционные усилия и предназначен для оценки того, мотивирует ли ваша компания людей делать все возможное. В отраслях, где срок пребывания в должности традиционно низок, этот вопрос еще более важен. Например, это был бы ключевой вопрос для сезонной рабочей силы, в которой низкие баллы за «Я вижу, что я все еще буду работать в ACME через два года» не вызовут никаких опасений.

Как правило, это сложный вопрос для получения высокой оценки, и ответы на эталонные тесты обычно находятся в диапазоне 70-75% . Показатели ниже 55% могут быть индикатором того, что люди чувствуют себя оторванными от миссии компании или не чувствуют себя способными добиться цели.

Вопросы LEAD

После индекса вовлеченности мы задаем вопросы о четырех основных факторах, влияющих на вовлеченность сотрудников: лидерство, поддержка, согласование и развитие (LEAD).

Последовательность вопросов в каждом из этих разделов можно рассматривать как аналогию иерархии потребностей Маслоу. Например, при обеспечении возможностей мы рассматриваем вещи на уровне отдельных ролей, на более широком уровне карьеры и на уровне компании в целом. Основные гигиенические потребности (на индивидуальном уровне), как правило, должны быть удовлетворены, прежде чем люди смогут достичь более высокого уровня вовлеченности.

Лидерство

6. «Руководители в [компании] информируют людей о том, что происходит»

Коммуникация имеет решающее значение для установления любого уровня взаимодействия внутри компании. Информирование людей о том, что происходит, создает основу для общения с руководством на самом базовом уровне.

По мере того, как организации становятся менее иерархичными, баллы за этот вопрос должны повышаться. В настоящее время наш ориентир для этого вопроса находится в диапазоне 65%-75% . Если уровень согласия вашей компании падает ниже этого диапазона, посмотрите, как происходит ваша внутренняя коммуникация и где есть возможности для улучшения.

7. «Мой руководитель — отличный образец для подражания для сотрудников»

Вместо того, чтобы конкретно спрашивать об отношениях между менеджером и его непосредственным подчиненным, этот вопрос исследует, как люди видят своего руководителя в более широком контексте компании.

Контрольный показатель для этого вопроса находится в 70%-80% диапазон, при этом низкие баллы указывают на то, что может потребоваться дополнительное обучение менеджеров. Поддержание высокого балла потребует определения того, что в настоящее время делается хорошо, а также стратегий для поддержания и расширения этих мероприятий с течением времени.

8. «Руководители в [Компании] сообщили о видении, которое мотивирует меня»

Для того чтобы это утверждение более высокого уровня было верным, люди должны сначала чувствовать себя информированными о том, что происходит в компании (как отражено в шестом вопросе). Только тогда они почувствуют мотивацию или связь с чем-то большим, чем их повседневная работа. Мотивация вождения имеет решающее значение для повышения вовлеченности сотрудников.

Ориентиры для этого вопроса находятся в диапазоне 65%-75% . Как обсуждалось выше, на результаты часто влияет то, насколько информированы люди. Если баллы как за информирование (вопрос 6), так и за мотивацию (этот вопрос) низкие, сосредоточьтесь в первую очередь на улучшении коммуникации с вашими сотрудниками. Оттуда вы можете работать над улучшением мотивации.

Возможности

9. «У меня есть доступ к вещам, которые мне необходимы для хорошего выполнения моей работы»

Этот вопрос говорит сам за себя: есть ли у людей повседневные вещи, необходимые им для выполнения своей работы? и развивать? Это важный гигиенический фактор, а значит, без этого нельзя двигаться вперед. Приятно отметить, что мы намеренно использовали здесь слово «вещи», а не такие слова, как «ресурсы» или «инструменты». На современном рабочем месте люди не обязательно ищут больше или лучшие ресурсы и инструменты.

Контрольные баллы для этого вопроса находятся в диапазоне 75%-85% . Показатели ниже этого диапазона указывают на то, что вам следует обратить внимание на то, чего не хватает людям, когда дело доходит до выполнения их работы. Здесь может быть полезным просмотр свободных текстовых ответов, связанных с вопросом.

10. «У меня есть доступ к обучению и развитию, которые мне необходимы, чтобы хорошо выполнять свою работу»

Этот вопрос более глубокий и конкретный, чем предыдущий. Проще говоря: доступны ли людям возможности обучения и развития (такие как обучение и информация, коучинг, интеллектуальная и эмоциональная поддержка)? То, как люди отвечают на этот вопрос, важно, поскольку обучение и развитие являются постоянным двигателем вовлеченности сотрудников в разных отраслях.

Низкие баллы здесь указывают на отсутствие возможностей для обучения и развития. Ориентиры для этого вопроса находятся в диапазоне 65%-75% .

11. «Большинство систем и процессов здесь помогают нам эффективно выполнять нашу работу»

Мы намеренно избегаем использования абсолютных значений в этом вопросе, выбирая «большинство» вместо «все». В конце концов, даже самая великая компания будет бороться за достижение состояния, в котором все системы и процессы работают идеально. Этот вопрос спрашивает: Помимо того, что людям необходимо для выполнения работы (вопрос 9) и возможности обучения и развития, необходимые людям для достижения успеха (вопрос 10), существует ли общекорпоративная инфраструктура, которая может обеспечить все это?

Из-за относительной сложности создания эффективных систем и процессов контрольный показатель для этого вопроса относительно низкий и составляет около 55%-65% . Падение ниже этого эталона является явным признаком того, что вам следует переоценить системы и процессы вашей компании и, возможно, инвестировать в поддержку новой инфраструктуры.

Мировоззрение

12. «Я знаю, что мне нужно делать, чтобы добиться успеха в своей роли»

Люди должны знать, что они должны делать, чтобы добиться личного успеха. Этот базовый уровень понимания необходимо установить, прежде чем люди смогут в дальнейшем развивать свое отношение к компании.

Ориентиры для этого вопроса, как правило, находятся на более высоком уровне, в диапазоне 80%-90% . Более низкие баллы могут сигнализировать о несоответствии или непонимании на индивидуальном уровне того, какие действия люди могут предпринять для достижения успеха. Обратите внимание, что этот вопрос может варьироваться в зависимости от команды человека или пребывания в вашей компании.

13. «Я получаю надлежащее признание, когда делаю хорошую работу»

Когда человек знает, что ему нужно делать, чтобы добиться успеха, его достижения должны быть должным образом отмечены. Если люди не получают никакого признания за прогресс, им трудно оставаться мотивированными.

Как и в разделе «Соответствие», на баллы за этот вопрос может повлиять то, как люди относятся к предыдущему вопросу. Признание также является более сложной целью для компаний, что отражается в том, что контрольный показатель падает примерно на 9 баллов.0063 65%-75% . Баллы ниже этого уровня указывают на то, что сотрудники не чувствуют признания своей работы. Низкие баллы могут также указывать на то, что сотрудники не уверены в том, как определяется успех в их роли (вопрос 12).

14. «Ежедневные решения здесь демонстрируют, что качество и улучшение являются главными приоритетами»

Это вершина иерархии потребностей, когда речь идет о согласовании. Когда мы изначально писали этот вопрос, мы визуализировали инженерные команды. «У инженеров обычно есть ценности, связанные с выполнением работы, которой они действительно гордятся, и компания должна соответствовать этому и демонстрировать приверженность такого рода работе», — объясняет наш главный научный сотрудник Джейсон Макферсон. Со временем мы обнаружили, что эта философия верна для всех отделов и должностей.

Мы знаем, что этот вопрос является одним из главных факторов вовлечения. Это особенно верно для высокопроизводительных, финансово успешных компаний. Ориентиром для этого вопроса является 60%-70% . Если вы падаете ниже эталона, рассмотрите возможность проведения фокус-групп с вашими людьми, чтобы глубже понять, почему повседневные решения компании не оправдывают ожиданий.

Развитие

15. «Мой начальник (или кто-то из руководства) проявил неподдельный интерес к моим карьерным устремлениям»

Этот вопрос исследует взаимодействие на уровне один на один, которое создает основу для того, чтобы люди чувствовали, что они могут развиваться в компании в будущем. Замечательно, когда менеджеры обладают технической компетенцией и могут поделиться этими навыками со своей командой, но развитие сотрудников, возможно, важнее для успеха любого конкретного сотрудника. По этой причине для менеджеров важно сосредоточиться на развитии во время встреч один на один.

Низкий балл за этот вопрос означает, что либо менеджер не осознает, что разработка является частью его работы, либо организация не сообщила ему, что развитие членов команды является ключевой частью роли менеджера. Ориентир для этого вопроса находится в 65%-75% диапазон.

Когда люди верят, что им доступны хорошие карьерные возможности, они более вовлечены в работу, независимо от того, относятся ли эти возможности к их текущей сфере деятельности или за ее пределами. Мы стараемся избегать таких слов, как «вверх» или «продвижение» — вещей, которые обозначают более высокий уровень. Ключевым фактором являются сами возможности, и они могут быть на том же уровне или в другом отделе. Этот язык особенно важен в менее иерархических организациях.

16. «Я считаю, что в этой компании у меня есть хорошие возможности для карьерного роста»

Мы видим, что баллы за этот вопрос находятся в диапазоне 60%-70% в нашем тесте. Падение ниже этого диапазона может означать, что у людей низкое восприятие карьерных возможностей. Ваша компания должна начать обеспечивать доступность этих возможностей и сообщать об этом факте.

17. «Это отличная компания для меня, чтобы внести свой вклад в свое развитие»

Этот вопрос был вдохновлен идеей автора Дэна Пинка о мастерстве. Он спрашивает: Вносит ли компания вклад в ваше развитие в вашем ремесле или отрасли? Этот вид развития часто выходит за рамки самой компании и не обязательно должен быть связан с итоговым результатом или целями компании.

Этот вопрос часто является одним из главных факторов вовлечения, и диапазон контрольных значений составляет 70%-80% . Поскольку разработка является таким огромным фактором вовлечения, вы должны отдавать приоритет действиям при низких баллах по этому вопросу. Выясните, почему люди не считают, что компания способствует их развитию, внесите изменения на основе их отзывов и сообщите об этих изменениях своим людям.

Вопросы с произвольным текстом

18. «Есть ли что-то, что мы здесь делаем отлично?»

19. «Есть ли какие-то вещи, которые мы здесь делаем не так хорошо?»

20. «Есть ли что-то еще, по вашему мнению, что мы должны были спросить вас в этом опросе?»

По всем приведенным выше вопросам вы хотите получить открытые отзывы и дать людям возможность высказать общие комментарии. Ответы на эти вопросы, как правило, сосредоточены на материальных вещах (например, на рабочем месте), но сотрудники также могут дать вам отзыв о лидерстве, развитии и многом другом. Если многие люди считают, что опрос не затрагивает конкретную интересующую тему, вы можете рассмотреть возможность включения новых вопросов, посвященных этой теме, в будущем.

Ценность вопросов с произвольным текстом заключается в том, что они предоставляют качественные данные в дополнение к количественным данным, которые дают вопросы на основе шкалы. Тем не менее, вы также можете предоставить поле для открытой обратной связи в вопросах, основанных на шкале. Это приводит нас к быстрой заметке о шкалах Лайкерта и о том, почему они важны в опросах.

Краткое примечание о шкалах Лайкерта

Для всех наших вопросов (кроме ответов, состоящих только из произвольного текста) мы используем 5-балльную шкалу Лайкерта, которая измеряет согласие с утверждением. Вы спросите: «Почему пять? Почему не семь? Почему не одиннадцать?!

Хороший вопрос.

Существует множество академических исследований, в которых обсуждаются плюсы и минусы различных балльных шкал. Мы обнаружили, что 5-балльная шкала поощряет участие в опросе (чем меньше вариантов, тем быстрее его заполнение) и собирает нужное количество деталей. Более подробная шкала может внести больше нюансов в результаты вашего опроса, но мы обнаружили, что иногда это излишнее количество деталей. Последовательная 5-балльная шкала Лайкерта проста и соответствует потребностям наших специалистов по работе с людьми.

Как работает наша шкала Лайкерта

Например, участнику опроса предоставляется утверждение: «Я горжусь тем, что работаю в ACME»

Затем они выбирают шкалу согласия со следующими вариантами:

• Категорически не согласен
• Не согласен
• Ни согласен, ни не согласен
• Согласен
• Полностью согласен

Используя единую шкалу Лайкерта в опросе вовлеченности сотрудников, людям будет легче отвечать на вопросы. Знакомство со шкалой снимает часть стресса, связанного с ответами на вопросы анкеты. Мы также считаем, что важно иметь уровни согласия, а не просто числовую шкалу, поскольку разные люди по-разному интерпретируют числовую шкалу от 1 до 5. Чтобы еще больше уменьшить двусмысленность, все наши вопросы сформулированы так, чтобы определить идеальное состояние (например, снова «Я горжусь тем, что работаю в ACME»).

Помимо шкалы Лайкерта, в каждом вопросе есть поле для сбора ответов в открытом виде. Мы рекомендуем это для всех опросов сотрудников, потому что это позволяет вам использовать как количественные, так и качественные отзывы сотрудников.

Если вам нравится то, что вы изучаете (понятно?), мы здесь, чтобы пообщаться с вами.

Свяжитесь с нами

Зачем измерять вовлеченность сотрудников?

Если вы работаете в небольшой компании, вы можете подумать: «Зачем беспокоиться?» Когда дело доходит до измерения вовлеченности сотрудников. В конце концов, вы можете просто спросить людей, что они чувствуют, когда вы их видите. В более крупной компании вы можете подумать: «Измерение вовлеченности сотрудников занимает целую вечность, и мы никогда не получим результаты вовремя, чтобы оказать реальное влияние. У нас есть более важные показатели, на которые нужно смотреть, чем данные о людях». Итак, зачем вообще измерять вовлеченность сотрудников?

При точном измерении вовлеченности сотрудников HR-команды могут предпринимать значимые действия в отношении того, что важно для людей на работе. Многие организации хотят улучшить вовлеченность сотрудников, потому что это оказывает положительное влияние на такие вещи, как производительность, удержание и инновации.

Опросы вовлеченности сотрудников позволяют командам собирать отзывы сотрудников в масштабе, предоставляя им нужные данные. Обратная связь в масштабе имеет ключевое значение, поскольку она представляет собой коллективные голоса ваших сотрудников, а не самые громкие голоса нескольких человек.

Более того, если вы не измеряете вовлеченность сотрудников, у вас нет возможности принять обоснованные меры по улучшению корпоративной культуры или опыта сотрудников на работе. Не имея возможности высказать свои отзывы внутри компании, многие люди могут обратиться в социальные сети или на сайты общедоступных обзоров, такие как Glassdoor, чтобы высказать свое мнение о компании. Такая публичная обратная связь часто возникает после того, как кто-то покинул вашу компанию. Если вы не предоставляете людям возможности для обратной связи внутри компании, вы упускаете возможность улучшить качество работы сотрудников и производительность вашей компании.

Отзывы сотрудников, собранные с помощью опросов вовлеченности, помогут вам отметить проблемные области до того, как они нанесут ущерб производительности и корпоративной культуре в целом. Благодаря регулярным опросам вы не только сможете выявить проблемы на рабочем месте до того, как они выйдут из-под контроля, вы также увидите, что мотивирует людей делать все возможное в вашей компании, а также почему они выбирают оставаться.

Если вы готовы собирать отзывы в масштабах и принимать меры с помощью опросов вовлеченности сотрудников, важным шагом будет наличие правильных вопросов в опросе. В любом опросе вовлеченности сотрудников мы рекомендуем сбалансированное сочетание проверенных вопросов (таких как 20, которые мы предоставили здесь) наряду с уникальными вопросами, относящимися к конкретному контексту вашей организации. Чем больше вы будете опрашивать своих сотрудников с течением времени, тем больше вы сможете увидеть, какие вопросы дают вам наилучшие идеи для действий.

Начните разрабатывать опрос вовлеченности

Сбор отзывов сотрудников — лучший способ начать формировать культуру вашей компании. Прислушиваться к мнению своих людей, а затем делиться с ними тем, чему вы научились и как вы будете двигаться вперед вместе, — это краеугольный камень того, что значит быть великой компанией сегодня.